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UNITY3D聖殿-自由的遊戲設計天堂

會長:stormcorn / stormcorn開設日:2013-03-21 18:05:22

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基本認知

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目錄

維爾福軟體公司(Valve Software)是一間位於美國華盛頓州,專門開發遊戲的公司,在 1998 年 11 月發布了第一個產品「戰慄時空(Half-Life)」,其後續版本和遊戲模式如「戰慄時空 2」更是大受歡迎。另一款大家耳熟能詳的遊戲「CS(Counter-Strike 絕對武力)」就是基於戰慄時空所開發出來的。他們聲稱平均每位員工對公司獲利的貢獻度高過 Google、亞馬遜或微軟等科技巨擘。
這是來自許多電玩新聞網站都有張貼的新聞,話說網路上流出了一本 Valve 官方的新進員工手冊(PDF),裡頭說明許多難得一見、並且有趣的資訊,也可以因此認識到:Valve 真的是一間很獨特的遊戲公司,例如從這本手冊可以發現 Valve 沒有管理階層,每個人幾乎可說是完全平等的,而且工作都是自選、自我組織成小組團隊而非受指派。


維爾福

新進員工手冊
「一個當沒有人告訴你該做什麼卻能夠知道該做什麼的無畏冒險」
維爾福員工大家庭專用
感謝你使我們成就如此驚奇的地方

序言

1996 年,我們為了創造出偉大電玩而成立,但我們知道首先必須先建立一個可以孕育種種偉大構想的地方,一個讓有才華的個體能夠將自己最好的成果送到百萬人手上的地方,這對他們來說是很難得的。這本手冊是在我們的指導原則中一個較簡略的彙整。當維爾福持續發展茁壯,我們希望這些原則可以協助每一位加入我們行列的新人。如果你剛加入維爾福,恭喜你,這本手冊的目標固然重要,但真正使維爾福在這幾年得以持續發光發熱的是你的點子、才能和精力。感謝你來到這裡,讓我們一同創造出偉大的事物。

如何使用本書

本書的內容並不關於員工附加利益、如何建置工作站或者哪裡可以找得到原始碼。維爾福所採取的作法也許乍看之下不那麼容易讓人明白,本手冊的內容是關於你即將要做的選擇以及你如何去思考它們。主要地來說,這是關於如何讓你在加入後不致受到驚嚇。

【1. 歡迎來到維爾福】

你的頭一天

所以你已經完成面試、簽好合約,以及終於來到了維爾福,恭禧,歡迎你的加入。
維爾福採取令人驚奇並且獨特的方式來做事,這得以讓你成就出畢生最專業的工作經驗,但前提是你得開始適應一些事情。本手冊是由一批曾經和你現在的狀態一模一樣的人士所編寫,並且這批人士希望你的頭幾個月能盡可能的感到輕鬆。

關於維爾福的重要事實


  • 維爾福是自主營運的,我們從未尋求外來資金。因此在最早期的日子裡,我們保有重要且令人驚奇的自由度去形塑我們的公司、發展我們的事業。
  • 維爾福擁有自己的智慧財產權,這在我們這類產業或者大多數的娛樂性製造業都很少見。我們並非一開始就如此,但感謝經過與我們的第一個發行商在《戰慄時空》(Half-Life)發行後所進行的法律協商,我們現在擁有自己所有產品的智慧財產權,這讓我們得以自由決定如何開發我們的產品。
  • 維爾福不只是一間遊戲公司,我們一開始的確是有如傳統的遊戲公司般存在,當然,我們仍然是,但卻擁有許多延展開來的焦點。這是好的,因為這讓我們最終能夠開發出更好的遊戲並且有能力達成多樣化。我們現在是一間娛樂產業公司、一間軟體公司、一間平台營運公司。但最重要的,我們是一間擁有熱愛自己產品的熱情員工所建構出來的公司。

歡迎來到平面世界

階級化制度對於保持可預測性與可重複性是很有效的,這簡化了計畫籌備與較為容易的去從上到下控制一大批人員,這就是為什麼軍隊組織如此倚賴這樣的制度。
但當你是一間娛樂產業公司,花費十年功夫去招募地球上最具有聰明才智、天份與發明能力的人員,卻叫他們坐在電腦桌前虛耗他們百分之九十九的才華。我們要的是發明家,這表示我們要保持可以讓他們發揮的環境。
這就是為什麼維爾福是平面的,這是對於我們沒有任何管理制度、沒有任何人需要回報給誰的簡短說明,我們確實有一位創辦人兼總裁,但就算是他也不會成為你的經理。這間公司是你可以勇往向前、遠離風險的機會。你有權力去啟動專案,也有權力去發佈產品。
平面結構移除了你想要將成果提供給客戶享受這之間所有來自組織的障礙。每一家公司都會告訴你要「以客為尊」,但這裡的陳述絕非空談,在你構思客戶的需要以及付諸實行時,沒有任何官僚會阻止你。
如果你在想著:「哇,這聽起來像是很大的責任」,沒錯,這也是為什麼招募工作會是你在維爾福所做過最重要的事情。任何時候當你與可能的新進員工進行面試時,你必須問自己:他們除了擁有天份與合作性外,是否還擁有實際營運這間公司的能力,因為他們會需要這樣的能力。

【2. 適應】

你的頭一個月

所以你已經決定好要把桌子放在哪裡,也已經知道咖啡機在哪個位置,你甚至已經非常清楚某人的名字。你再不會被任何事物所驚嚇,事實上,你已經準備好要在今早開始工作,把鉛筆削尖、打開電腦,那然後呢?
下一個章節將引領你思考出該去做什麼,你將會學到專案是如何進行的,企劃是如何進行的,以及一款產品是如何走出維爾福的大門。

該做什麼

為什麼我需要挑選自己的專案?

我們聽聞別的公司讓員工有百分之一的時間可以進行自己的專案,而在維爾福,這個比例是百分之百。
維爾福是個平面世界,員工不會被指示加入專案,相反的,在你詢問自己正確的問題後,你將能決定自己該做什麼。員工用他們的行動來提議,具有展示性的專案會是強勢的,也會比較容易被發掘。這表示這些專案會密集的招募人員。
如果你來到這裡工作,這表示你很擅長於你的專業。人們將會希望你能參與他們的專案,他們會盡其所能的邀請你。但決定權在你手上。(事實上,你很可能會希望同一個時間只有一個人找你合作,而不是好幾百個)

但我如何決定要做哪些事情?

決定要做什麼可能是你在維爾福的工作生涯中最艱困的部份。這是因為,就如你現在所發現的,你並不是被僱用來做一個特定的工作,你是被僱用來時常的尋覓對你來說最有價值的工作。當一個專案結束之時,你所做的可能遠遠超過原先你所專精的。
這裡沒有任何規則書說明該怎麼在維爾福選擇專案或工作任務,但以下這些問題的答案會很有幫助:

  • 在所有正在執行的專案中,哪一個對我來說是最有價值的?
  • 哪一個專案對於我們的客戶能有最強烈的衝擊?對於客戶的助益有多高?
  • 有沒有一些東西是維爾福應該做卻還沒有人去做的?
  • 什麼是有趣的?什麼是有益的?什麼可以盡情發揮我的能力?

我如何找到正在執行的專案?

這有很多相關的名單,例如現時專案,但最好的方法其實是問人,任何人,真的。當你這樣做時,你會知道公司裡有哪些事情,你的同事也會因此認識你。許許多多維爾福的員工想要知道你在乎什麼、你擅長什麼、你擔心什麼、擁有哪些經驗等等,把話講開的方法就是將這些事物一一的告訴對方。如此一來,你就可以汲取關於這些專案的資訊,並且也把自己的狀態介紹給一個大團體認識。
是否找到一個可以改變維爾福散發專案和公司狀況的方法?很好,就做吧。就是再艱困的時刻,任何人的旁邊都會是有空位的,所以準備好讓自己可以時常參一腳。

短期目標 vs. 長期目標

由於我們都有責任為自己的工作項目建立優先次序,也由於我們都是有知覺且都想要做些有價值的事情,因此我們會受到那些能夠為公司帶來種種回饋的專案所吸引。所以當有一個可成功達到目標的機會大剌剌地擺在眼前時,我們都會想要參一腳。並且,當我們面對到一個有著明顯代價的問題或障礙時,我們也很難不會想去立即的解決掉它。
這聽起來是件好事情,也經常是如此,但請記得這還是有些缺點存在。特別是如果我們不夠小心,這些特性可能會導致我們的短期目標與所遭遇到的障礙產生衝突。
所以在我們不甚傳統的結構中必須要伴隨著極重要的責任感,這取決於我們所有人有多努力來思考公司的長期目標為何。
有人告訴我該去參與某件事或者不該去參與某件事,而他們已經在這裡工作很久了!
嗯,對於這類狀況的正確回應是:持續的思考你的同事所言是否正確,擴大你們的討論,如果覺得他們是對的,便停住你原先的計畫。檢查你的設想,找更多的人加入討論。注意,別相信任何人有權威可以凌駕於你的決定,他們並沒有。但他們可能有足夠的經驗去評估,或者擁有你所沒有的資訊、資料,或者你所沒有的新見解。別相信有你以外的任何人是所謂的「股東」,你就是股東,維爾福的客戶則是你的服務對象,為他們做正確的事情。
無論你加入了哪個小組,無論你是正在設置 Steam 伺服器、翻譯支援文章,還是正在製作《絕地要塞 2》(Team Fortress 2)的萬分帽,這都適用在你身上,使你相信這點是至關重要的,所以我們會繼續在這本手冊多談到幾次這個觀念。

那些我沒有選擇去做的事情怎麼辦?

當你持續對一大堆的邀約中有幾十個項目無法去關注而感到失落,這在我們這樣的環境中是很自然的。相信我,這很正常,沒有人期望你可以把時間切割給每一個出現在你眼前的機會。相反的,我們希望你學習如何去選擇最為重要的工作項目。

維爾福如何決定要做什麼?

這跟我們做其它決定的方式是一樣的:等到有人決定這是件該做的事情,然後讓這些人開始招募其他的人員來一同工作。我們相信每個人所做出的決定,這個信心使我們得以建立一次又一次的成功。
但除了相信每個人都是聰明人外,我們也總是會自己測試這些決定。無論何時當我們踏入未知的領域,預測與結果的落差經常遠遠超過我們想承認的幅度。我們發現這很重要:應盡可能的不要靠假設、未經驗證的理論或者傳言來行事。
這類的測試往往發生在我們的許多業務上,從遊戲開發到人才招募以及 Steam 上的遊戲販售。幸運的是,Steam 是我們得以學習事業運作的優秀平台,它是為我們的客戶所建立的娛樂兼服務平台,而它也成為我們與客戶之間密集的溝通管道。
我們所經常聽到、關於商品銷售、地域和季節性、網際網路、購買行為、遊戲設計、經濟因素、和人才招募等等的諸多道理,其實常常是錯得驚人。所以我們學習到當我們快要採取任何行動時,最好先經過充分的衡量、預測與分析結果。
人才招募是一道難以充分衡量的程序,雖然我們對於如何招募人才總是想保持高度的合理性,但我們也發現這在過去幾年還是有很大的進步空間。我們對於招募方面的預測、衡量和分析能力已跨出很大的一步,招募程序應該許多人都認同它應被處理得像是一門「軟性」藝術,因為它是關於人類、品格、語言與細微特徵,事實上這給予很多科學驗證的機會。我們不打算將整件事情弄得像是機器人一樣。

當維爾福下次要決定某件事情時,我可以參與嗎?

是的,這裡沒有祕密的決定企劃組,無論是哪個專案,你都是已經被邀請的,你只需要做的是(1)開始在這事上做些什麼,或者(2)跟所有你認為已經參與這事並且知道應該怎麼做最好的人士討論,你會是被歡迎的,這裡沒有批准程序或者官僚的涉入,完全相反,自己選擇應該參與的部份是你在這裡的本分。

團隊、時數與辦公室

企劃組

企劃組就是有著多重學問的專案團隊,我們在維爾福的早期日子中自行組織出這些大型的臨時性小組。他們是為了讓產品或大量功能得以推出而存在的,就像公司裡的任何其他小組或工作,他們是有機性的組織,人們基於自己的信念來選擇加入對他們來說具有足夠意義的工作小組。

團隊領導

常常,有人會浮出水面成為專案的領導,這個人的角色並不是傳統的管理職位,通常地來說,他們主要是作為一個資訊彙整處,他們會持續把整個專案放在心上,人們可以把他們當作是用來確認各種決定之間不相衝突的資源,領導者作為團隊的中心是為了服務整個團隊。

組織化的產生

專案團隊時常會暫時性的產生內部組織以配合小組的需要。雖然維爾福的員工並沒有固定的職份或被限制的責任範圍,但他們仍然能夠、並且經常性在的在每一天做符合他們「職份」的工作項目,他們會和同事一起建立符合小組目標的工作項目。這些工作會隨著需求而改變,但暫時性的組織結構讓大家可以彼此瞭解對方該做些什麼。如果有人去了別的小組,或者團隊改變了原先的優先次序,每一個人都可以根據新的需求來完全轉換成新的角色。
維爾福並不反對所有的組織化結構,它總是會在短時間內產生許多形式的果效。但當階級化或者工作上的規章制度並不是由小組的成員所建立,或者造成長期的硬性規定,那麼問題就產生了。我們相信這些組織結構會導致團隊把自己的需要看得比維爾福的客戶還重要。而階級化制度將導致結構的增強來自於招募可以適合待在這組織結構裡的人員,持續將人員添加在次等的位階,並且團隊成員也會被鼓勵要具有獨占性以保持在組織裡的優勢,並將這些看得比提供給客戶的品質還重要。

時數

當某件重要的事情已箭在弦上時,人們可能會選擇讓自己加班趕工。大多數時候,超時工作表示專案的籌劃或溝通出現了根本性的錯誤。如果這發生在維爾福,這就表示有些事情需要重新評估與修正。如果你環顧四周,並且不解為何沒看到有人在加班,這答案很簡單,招募到好人才是我們覺得最艱辛的工程,因此我們希望他們能夠繼續待在這裡,並且在工作、家庭以及生命中其它的重要事物之間取得一個良好的平衡。
如果你發現自己的工作時數很長,或者感覺一直處於失衡的狀態,請記得要盡快的找尋協助。迪娜很希歡強制把人送去渡假,所以她可以是你的第一站。

辦公室

有些時候辦公室會看起來好到不像是真的,如果你發現自己在某天早上拿著一盆新鮮水果和史坦道咖啡機所煮出來的義式濃縮咖啡走到大廳,將衣服送洗,然後走進其中一間按摩房,不用突然間嚇傻,這些東西都是你真的可以使用的,並且不用擔心在你享受這些好處時有人會論斷你,放心吧。如果你在正準備要去按摩、射飛鏢、或者去維爾福體育館的路途中被攔下,並不表示這些事物會像 1999 年的網路泡沫化一樣消失。如果我們開始提供魚子醬午餐,那才表示出事了,絕對要對魚子醬的出現感到驚慌。

風險

如果我搞砸了呢?
沒有維爾福的任何員工會因為犯錯而被開除,這不是我們解決事情的方式,容許失敗的空間是這間公司的重要特性,如果我們對犯錯的員工做出懲處,那麼我們將不能期待有更多的人加入我們。即使是非常昂貴的錯誤,或者是非常公眾性的錯誤,我們都真誠的看作是學習的機會,我們總是可以修復錯誤,並重新站立。
「搞砸」是一個有效的方法,讓你得以找出自己構想的錯誤在哪裡,以及找出自己計畫中是否有些不切實際的部份。花越長時間更新你的計畫並持續以更好的藍圖邁進,這樣做是對的。找到方法去測試你的信念,永遠不要懼怕做實驗或蒐集更多資料。
這可以幫助你去建立預測並推算出後果,問你自己:「若我是對的,我期待看到什麼?」也問你自己:「若我是錯的,我期待看到什麼?」再來問你自己:「那我現在看到什麼?」。如果事物的結果全是超乎預期的,試著找出原因。
還是有一些關於失敗的歷程會是很糟的,例如一再發生的相同錯誤,或者不聽取客戶或同事在事前、事後所說的。永遠不要忽視證據,尤其當證據表明你是錯的的時候。
但如果「我們全都」搞砸了呢?
既然每一位員工都可以獨立自主地做自己的決定,這怎麼不會造成混亂?維爾福是如何讓公司保持在對的方向上發展?當每個人都擁有一個方向盤時,擔心我們當中會有人把維爾福這輛車開錯方向是很自然的。
隨著時間推移,我們學習到當我們的集體能力遇到挑戰,將這股責任盡可能的分給公司裡的每一個人,會使我們獲得更多機會來解決問題。
我們全體對於如何維護我們與客戶之間的長期關係都具有責任,他們看著我們犯下有些時候非常公眾性的錯誤,有些時候他們會因此對我們發怒。但由於我們一直都把他們的喜好放在心上,我們有信心能把事情做得更好。如果我們今天搞砸了,都總不會是因為我們想試著佔誰的便宜。

【3. 我做得怎麼樣?】

你的同事與你的表現

我們有兩個正式的方法用來做彼此評量:同事評價與堆疊等級。同事評價是來自彼此給予對方的有用回饋以幫助員工成為有果效的貢獻者。堆疊等級則主要是作為薪資校正的方法。兩種程序都根據彼此所取得的資訊,也就是從你的同事而來。

同事評價 (公會尚未實施)

我們都需要獲得關於自己表現的回饋,這是為了求取進步以及確認自己沒有做錯。每一個年度我們都會從四面八方得到關於自己工作表現的回饋,除了這些正式的同事評價外,我們也期待周圍的人也可以在我們需要的時候隨時給予回饋。
這裡有一個說明我們如何給予對方回饋的架構:一組人員(成員組合每次都會不一樣)將面談公司內的所有員工,詢問他自從上次的同事評價後有跟哪些人一同工作,並且說明與這些人一同工作的感受。回饋的目的是提供可以幫助人們成長的資訊,這表示最佳品質的回饋會是有指導性與規範性、並且可以適用在你所談論的人身上。
回饋資料經過收集、整理與匿名化後就會發給每一位員工。將回饋匿名化當然有好處與壞處,但我們認為對於提供給每個人最有用的資訊而言這是最好的辦法。如果你想要盡快的把回饋表達出去,其實你不需要等到做同事評價的時候。事實上,在做同事評價以外的時候就經常性的直接表達給對方會是更好的作法。
當正在進行同事評價的時候,記得相同的項目也會用在堆疊等級上,這會很有幫助,因為這可以正確的量測出我們對某人的看法是否正確。

堆疊等級(與薪資)(公會尚未實施)

其它的評量方式是每一年將我們的員工做分級,不同於同事評價是為了提供資訊給彼此,堆疊等級是用來釐清哪些人使公司受益最多,並且調整這些人的薪資以符合他們的實際價值。
和其它的產業規定比較起來,維爾福付給員工的薪資是非常優渥的,我們的員工獲益率比谷歌、亞馬遜或微軟都還要高,並且我們相信把最大量的收益放進員工的口袋是一件正確的事情。如果付給你的薪資少於你所給予的價值,維爾福不會有成就。反之,如果員工獲得的薪資多於他所給予的價值,他也不會有成就。
所以維爾福的目標是給予你「對」的薪資,我們對於新進員工的薪資是具有彈性的,聽取他們對薪資的需求,並且為他們做我們所能做到的。隨著時間推移,員工薪資會基於同事之間的價值評量做調整。這就是我們所謂「對的薪資」,給予員工他們所值得的(盡可能採納同事的意見)。
消除偏見是維爾福在這道程序最重要的事情,我們相信我們的同事就是最適合評鑑員工的評審。平面結構消除了一些可能出現在同事評鑑系統的偏見,堆疊分級程序的設計則是為了盡可能的消除掉其餘偏見。
每一個專案或產品小組都會被要求對自己的成員做分級(並不是自己評鑑自己,所以我們將小組拆開成幾個部份,每個部份去評鑑自己以外的部份)。而等級的區分是基於以下的量尺:

1. 技能等級/技術能力

你所解決問題的困難度與價值如何?你可以被交付多重大的問題?你是否具有解決特定領域問題的獨特能力?(在公司裡?或整個產業?),具有美術、設計、寫作或音樂或者方面的貢獻?

2. 生產力/輸出

你完成了多少可以發佈(不盡然是發佈給客戶的)、具有價值、已經完成的工作?長時間的工作時通常和生產力無關,但某種程度可能表示工作缺乏果效。維持工作與生活之間一個良好的平衡會是更有價值的,並且有效的利用你在辦公室的時間而不是瘋狂加班。

3. 小組貢獻

你為工作室的組織過程貢獻了多少?招募、將人員整合進團隊,改善工作流程,協助提升你的同事,或者編寫出讓他人使用的工具?成為小組的貢獻者即表示你在個人貢獻與團隊貢獻上做了取捨。站出來成為領導者的角色對你的團隊貢獻分數會頗有助益,但成為一個領導者並不影響或保證得到更高的堆疊等級,這不過是人們不時會擔綱的角色。

4. 產品貢獻

你貢獻出超出你核心技能的價值如何?你對產品的貢獻如何?你對將優先次序導向正軌、或者與人交換資源的貢獻如何?你是否擅長於預測客戶對我們計畫的反應?其它像是在製作流程中成為好的遊戲測試員或抓蟲人員都屬於這類範疇。
藉由評鑑這些範疇以及為他們建立堆疊等級的基礎,如此公司可以明確地說:「這就可以看出價值了」。我們認為這些範疇提供許多路線,讓你可以為公司帶來貢獻。
當小組內部分級完成後,資訊將在全公司公佈,我們不會在這裡說明計算方法,我們有提供一個維基頁可以查閱同事回饋和堆疊等級在每道程序的細節。

【4. 選擇屬於你的冒險】

你的頭六個月

你已經解決了繁雜的問題,現在你想要趕快投入每一天的生產工作,你準備好要開始形塑自己和維爾福的未來。你自己的專業開發工作與維爾福的成長現在都在你的掌握之中,以下是一些可以幫助雙方邁向成功的思維。

角色

現在你已經很清楚知道在維爾福裡的角色會是流動性的,傳統上在維爾福裡,沒有人會具有確實的職稱,這是為了消除組織拘束所設計的。相反的,我們會為求方便而給自己取一些稱呼,尤其是當我們需要跟公司外的一些人員互動時,使用職稱會比較容易處理事情。
在公司裡,儘管我們都選擇適合眼前工作的角色,但請記得每個人都是設計師,每個人都可以對他人的工作提出疑問。任何人都可以招募其他人員加入自己的專案,每一個人都必須發揮「決策者」的作用,這表示要去思考怎麼做、做什麼是對客戶最好的。我們所有人都得做分析、衡量、預測與評估的工作。
我們放進遊戲裡的開發人員名單可以清楚表達出我們的觀念,那是很單純用按字母排列的姓名列表,如此而已。那是當年我們在發佈《戰慄時空》時所刻意採用的一個作法,時至今日,我們仍以持續這樣的傳統為榮。

晉升 vs. 成長

由於維爾福沒有傳統的階級化制度,因此維爾福如何在你的職業生涯中佔有一席之地有時是會令人困惑的。「在加入維爾福之前,我在好萊塢是擔任助理技術第二組的動畫導演,我在過去五年有計畫成為一位導演,但我在這裡可以如何朝目標邁進?」
在維爾福工作可以擁有取得絕佳果效的機會,以及非常快速的職務成長。特別是提供了比其它大多數公司更加寬廣、使個人技能得以不受挾制拘束、廣為外傳的機會,
因此這個「成長天梯」是為你量身訂作的,它的運作效能就跟你的自我期許一樣好,你現就在自己的跑道上奔馳,並且你還可以在任何時候從旁取得協助。這些資訊僅供您參考,我們通常不會做任何正式的員工「教育」(課程、一對一),因為這對於成年人來說幾乎沒什麼作用,我們相信有好表現的員工都是會自我進步的。
跟其它的工作環境相較之下,大多數在維爾福適應良好的人可以用較短的時間獲得更好的待遇。

將更多工具放進你的工具箱

在維爾福裡,最為成功的人是具有(1)廣泛的高等技能(2)特定領域的世界級專家。由於維爾福兼容多樣性的才華,所以你會很容易在原本所不專精的技能上變得更強。

工程師:程式碼只是個開始

如果你是以軟體工程師的職份受招募,那麼你現在已經被一批有著各種專業學識的專家所圍繞,創意、法律、甚至是心理學等。其中大多數的人很有可能每天都跟你待在同一個空間裡,所以學習機會是很大的。盡可能的充分利用這個好處:學到越多關於力學、詞彙、以及其它領域的分析能力,你就越加成為一位有價值的人。

非工程師:掌握或者被掌握

維爾福的主要能力就是軟體開發,當然這開發過程還需要涉及各種領域的學問,但我們仍然是一間以工程為主的公司,這是因為建置軟體的核心程序便是工程,例如、撰寫程式碼。如果寫程式並非你的專業,那麼你若能多花上任何一絲心力去對程式撰寫這個區塊有所瞭解,這會使你自己(還有維爾福)得到助益。你不需要成為一位工程師,也並不表示工程師的價值在你之上。但將自己的知覺能力拓寬到更高等的技術領域並不是件壞事,這會有助於提升你所製作內容的品質。也就表示帶給客戶更多,也更能顯示出你的價值。

【5. 價值是持續成長的】

你最重要的角色

這本手冊所談論的觀念似乎很適合用在事業剛起步時,而不是用在一間已經擁有數百名員工、並且營收達數十億的公司上。所以一個重大問題就是:這真的可以成功拓展嗎?
嗯,目前為止的確是這樣沒錯,而我們相信如果我們保持謹慎,這只會運作得越來越好,並且持續壯大。這看起來好像有違常理,但這是為了招募到優秀、並且具有成熟能力的人員的必然結果。雖然讓這事運作得好可說是一門棘手的問題,而且高度取決於我們在招募和僱用方面的警覺性。如果公司運作得像是極權統治、由少數主導、按年資處理事情,那麼這本手冊所談到的觀念將不再有效用。
一件在我們的持續成長中有所改變的事情是:我們並不特別擅長於將很多資訊發佈給所有人。
正面的部份是:我們每位員工的收益都正在成長,以此來看,我們的拓展是完全正確的。
我們在招募方面的成長速度多年來都維持每年大約介於 10 到 15% 之間。在 2010 年,我們開始加快速度,但也只有達到 20% 的成長。2011 年我們繼續這個新的步伐,很大程度是由於一波支援服務方面的招募人潮。
我們並沒有設立成長目標,我們只想繼續盡其所能、盡快的招募到最好的人才,提供給我們既有的員工。幸運的是,我們無需基於任何外在壓力來設立成長目標,而只需依據我們自己的事業目標。並且我們總是可以用長遠的眼光來自由看待這些目標,以成就公司的成功。最終地來說,我們成功乃是因為我們一直把人員招募放在很高的次序。

招募

招募是在維爾福的世界中最重要的事情,沒有什麼比它還重要了,它甚至比呼吸還重要。所以當你參與了招募工作,尤其是面試流程或者正在改革招募的相關內容,你其它還能做的事情只有發呆,而且應該忽略掉。
當你剛加入維爾福,若能擁有參與面試的機會是很有價值的,協助已經在這裡待了好長一段時間的員工。某種程度來說,我們的面試程序跟其它公司很相像,但我們還是有屬於自己的一套程序,而那是需要點學習的。我們不會在這本手冊裡詳盡說明,細節就找人詢問吧,然後開始加入面試流程。

為什麼招募工作在維爾福如此重要?

在維爾福,增加員工對於我們事業的影響遠超過在其它公司所能產生的影響,無論是正面或負面的。既然這裡的員工並沒有任何組織化的分隔,增加優秀的人才就能夠為整間公司帶來價值。若沒能招募到優秀人才將會是維爾福所犯下最昂貴的錯誤。
通常我們可以很快的看出我們所招募的人才是否合適。但由於我們沒有經理階層去經常性的檢查或制衡,所以有時候會花上一段時間來瞭解一位剛加入的新人。這是本公司結構設計上的缺點之一,一個錯誤的招募決定可能會造成許多損害,並且長時間的缺乏控制。造成這些損害的員工最終都會被淘汰,而他們所造成的損害仍然會是明顯的。

我們如何挑選出適當的人才?

將會有一本專門的手冊來詳細說明招募工作該如何做。一個值得在這裡強調的事情是:找到合適人員是很艱鉅的,因為我們總是會在招募過程中學到新東西。在評量應徵者時,我們總是會問自己以下這些問題:

  • 我希望這個人成為我的上司嗎?
  • 我會從他身上學到明顯的東西嗎?
  • 如果這個人參與我們的競爭會如何呢?
總體來說,我們重視有著高度協作性的員工。這表示擁有高度協助性對這些有著多重技能的人而言是不可或缺的。這樣的人可以很快的解析問題,立即與人溝通,同時富有發明力、持續力、創造力、交談力與反應力,這些事物其實比擁有特定領域的知識或技術還來得更加重要。這就是為什麼我們時常得排除那些往往在特定領域被認為高度專業的人員。
當然光是只有良好協作性是不夠的,我們仍會使用和堆疊等級相同的四種量尺來評估應徵者。

我們看重「T 形」人才

T 形人才表示他通曉許多的知識技能,也就是 T 的橫軸。同時也是某特定領域的專家,也就是 T 的直軸。
這個評量法對於維爾福的成功是很重要的,我們經常必須得排除那些通曉許多知識卻缺乏專精或者相反的人,過度專精卻很難與之合作的人,以及沒有在特定領域深造、無法做出實質貢獻的通才。

我們尋覓比我們還強的人才

當不加注意時,人們會傾向於招募比自己還要弱勢的人。之前所陳列的那些問題是為了確保我們不會去招募那些有用、卻不跟我們一樣有權柄的人。我們應該招募比我們自己更能處之泰然的人,而不是更不能。
在某方面來說,招募弱勢人員是為了完成大量工作的自然反應。在這些情況下,招募有一點用處的員工,比不招募任何人還來得聰明一點。但這完全是錯的,我們總是可以用一些短期或外包協助來度過困難,但我們從來不會降低我們的招募標準。而有些時候人們選擇招募弱勢人員其實是基於政治考量。對大多數的組織而言,有一群人聽你指揮行事是很有利益的。但是在維爾福卻不是如此,你會因此傷害公司並把自己掐在一個破敗的組織裡,真是美好!

所有類別的招募工作都是相同的

在工程師、美術師、動畫師和會計師之間並沒有不同的規定和標準。當然有些細節會不一樣,例如美術師和作家會在面試前提供作品給我們。但實際的面試程序是完全相同的,無論是誰來面試。
「門檻如此的高,我今天有機會被錄取嗎?」這真是個好問題,答案也許是不會,但若你被錄取了,就真是我們的福氣,我們都應該一同慶祝,因為這表示我們的成長正確。只要你持續的建立價值並且樂在其中,這都會是個焦點,真的。

【6. 結語】

維爾福不擅長什麼?

我們的公司設計仍有些缺陷,我們通常認為那些代價是值得的,但也有些並非那麼值得,而我們希望我們可以做得更好:

  • 幫助新人找到他們的方向。我們編寫出這本手冊就是為了協助新人,但就如前面所談到的,本手冊的作用最多就只有如此而已。
  • 教導員工。並不只是幫助新人去理解事情,我們的組織性並不擅長於在員工需要一些協助的時候幫助他們在領域中成長。同事評價可以幫點忙,但最多就如此而已。
  • 在內部散佈資訊。
  • 在全新的領域中找到並招募到人才(例如經濟學家、產業設計師)
  • 為幾個月後的情形做出預測。
  • 忽略了喜歡在傳統結構中工作的優秀人才。再一次的,這是我們不需要做出改變的領域,但它值得作為一個自我設立的限制。

當這些東西不起作用時會是怎麼了?

有些時候,這本手冊所提到的哲學或方法並不充分符合每一日所發生的狀況。但我們有信心對於再固執的問題,維爾福都可以將它們連根拔起。
就如你所見的,這本手冊所談到的種種理想,有任何公司實現得比我們還要多嗎?我們應該如何看待?這些不同是好的嗎?什麼是你想改變的?這本手冊描述我們所相信的目標,如果你感覺自己所待的小組或專案並不符合這些目標,就成為一個改變者,幫助小組改變,跟團隊成員或者其他人討論這些目標

你會把我們帶向哪裡?

維爾福在未來幾年將會成為一間不一樣的公司,因為你準備要把事物變得更好。我們等不及要看到你把我們帶向哪裡,你決定要帶給客戶的產品、功能與體驗將定義我們這間公司。
無論是新遊戲、Steam 上的功能、幫客戶省錢的方法、教導我們何謂美麗的畫作、保護我們免於法律威脅的事物、一種新字體、一個幫助工作時更健康的想法、新的《絕地要塞 2》製帽工具、傑出的動畫、更聰明的測試新方法、可以顯示你何時受到驚嚇的遊戲控制器,或者是可以讓四歲小孩發笑的玩具,或者是(也通常是)從來沒有人想過的點子,我們等不及要看到你在維爾福所創造出的未來。

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